【案例分析題】

1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。IBM的個人業(yè)務承諾，除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為“360度反饋”，表現評等為第3等時，代表本人未完成業(yè)務承諾（PBC），必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。如果得到特別差的評等3，可能被處以6個月的留公司查看的處分。評等2代表完成目標，得到1的人稱為“水上飛”（Water Walkers），代表高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。

下列哪項不屬于委員會結構的缺點？（）